Nokia-ledelse er som snydt ud af næsen på sort tegneserie
Vi ved på forhånd, at Nokias nye topchef Stephen Elop vil annoncere en omfattende udrensning blandt cheferne i Nokias øvre ledelses-lag, når han fredag fremlægger de kommende planer for den finske telegigant.
Der vil også blive meldt ud om nye strategiske veje, har topchefen bebudet. Hvilket af flere analytikere hurtigt er tolket til, at Elop, der er tidligere Microsoft-chef, på søndag vil bekendtgøre, at kommende Nokia-smartphones skal skifte platform fra Symbian til Windows Phone 7.
Kun få kommentatorer synes at finde det sandsynligt, at Nokia alternativt skulle vælge at satse på Android.
Bureaukratis gigantus
Men Microsoft har sine egne udfordringer i den innovative afdeling, og er ifølge en tidligere chef ramt af mange af de samme sygdomme som Nokia, og selv lider af nedsat innovations-evne, hvis man skal tro denne artikel i New York Times.
Nokias innovationsevne blev tidligere fremhævet som fremragende, og i det mindste kan selskabet fremvise investeringer i nyudvikling, som overgår de fleste konkurrenter. Alligevel har finnerne i lang tid ikke kunnet produceret nye smartphones, som var klart bedre end konkurrenternes.
Årsagen er måske, at Nokia lider af den frygtede sygdom bureaukratis gigantus, der rammer store firmaer og får dem til at stivne langsomt i et støvet bureaukrati.
Ideer ender som varm luft
Nokia er kort sagt ramt af Dilbert-syndroment, siger tidligere ansatte. I en stor koncern med matrix-organisation er kompleksiteten i arbejdsfordelingen stor – og svaret på spørgsmålet om, hvem der egentlig har ansvaret, er mildt sagt svævende.
I en stor artikel fra oktober sidste år i avisen Helsingin Sanomat fik en række nuværende og tidligere Nokia-medarbejdere lov at fortælle om deres syn på systemet, som det ses indefra.
Artiklen bekræfter ifølge The Register, at mange udviklingsprojekter i den finske gigantorganisation ender som varm luft i en proces, der er ren Dilbert.
Eksempelvis fortæller en tidligere mellemleder til den finske avis om et beslutningsforløb, som man ellers støder på i tegneserien om den nørdede it-ingeniør og hans inkompetente chef.
”En grå, tåget masse af organisation forhindrer, at ingeniørernes smarte påfund kan udvikles og nå frem til den tiltænkte plads i telefonernes software. Når en ny applikation eller funktion er blevet udtænkt, er det normalt planen, at den skal være klar i telefonerne et år ude i fremtiden. Men dette er kun begyndelsen på en rejse, som ingen vegne fører,” fortæller han om et konkret, tænkt innovationsprojekt.
Håndbremsen trukket – det er sikrest
I Nokias organisation skal forskellige mennesker godkende projektet i hvert af dets forskellige stadier, for at det kan føres fremad. Så langt, så godt. Som ex-mellemlederen fortæller, så vil alle, der ved noget om den bestemte nye funktion, godkende den med små modifikationer.
”Men så kommer du til en eller anden vicepresident. Han får kolde fødder, fordi han ikke er inde i, hvad funktionen handler om. Den nye funktion vil binde penge og ressourcer, hvis den bliver godkendt – et faktum, som han er smerteligt bevidst om. Derfor sylter han sagen. Han er måske uddannet …systemingeniør, men han ved ikke en disse om interface-softwaredesign. Hvad han derimod ved noget om, er, at udviklingen af den pågældende nye funktion vil kræve input fra 50 forskellige mennesker i løbet af det kommende år. Han tør ikke afsætte folk til projektet, fordi de måske skal bruges andre steder. For ham er det sikrere at fastfryse innovationsprocessen – eller i det mindste køre med håndbremsen trukket. I tidens løb vil den innovative nye funktion ikke længere være nyskabende, og det vil ikke længere give mening at fortsætte med projektet,” fortæller den tidligere mellemleder.
Brugere mere på innovation end Apple
Han hævder, at Nokia er et af de mindst effektive selskaber, når det gælder innovation. Tallene i Nokias regnskab synes at give ham ret:
Mellem april og juni i år brugte Nokia 737 millioner euro på produktudvikling. Det var mere end dobbelt så meget som Apple brugte på samme post.
Men omvendt kunne Nokias Devices and Services division kun skaffe 647 millioner euro i indtjening i 2. kvartal 2010 – cirka 2,7 milliarder euro mindre end Apples tilsvarende resultat.
Touchskærme i 2004
Nokia havde allerede udviklet touch skærme i 2004. Modellen 7710 blev betegnet som ”forud for sin tid” men den solgte dårligt og blev taget ud af produktion året efter – to år før iPhone kom til verden. I stedet for at finpudse teknologien og rette begynderfejl, besluttede Nokia at skrinlægge den.
Topchef Stephen Elop kom til Nokia i slutningen af sidste år fra en position som boss for business-divisionen i Microsoft. Tiden skal vise, om han vil gører op med Dilbert-ånden i det finske firma – eller om han blot er en leder med management-kompetencer efter nedenstående skabelon.